LA DIFÍCIL PERO OBLIGADA TRNSICIÓN DIGITAL DE LA PRENSA

abril 11, 2019

ISMAEL NAFRÍA
Al igual que estÁ sucediendo con muchos otros sectores profesionales, la prensa se ha visto sacudida durante las dos últimas décadas por la revolución digital que ha supuesto el imparable desarrollo de Internet.
Cuando a mediados de los años 90 aparecieron en distintos países las primeras páginas web de periódicos, se empezó a vislumbrar que algo trascendente estaba pasando. Pero nadie supo definir entonces con claridad los enormes cambios por los que debería pasar el mundo de los medios de comunicación durante los años siguientes.
Hoy, algo más de 20 años después del lanzamiento de esos primeros y muy simples -incluso rudimentarios- sitios de noticias, empezamos a entender y calibrar la magnitud del cambio ocurrido, aunque muchos medios tienen todavía pendiente aprobar la asignatura obligatoria de la transformación digital.
¿Qué ha cambiado desde entonces en la prensa? La respuesta más correcta es que ha cambiado prácticamente todo, aunque la misión fundamental de los medios se mantenga prácticamente invariable.
Ha cambiado el producto que realizan los medios. Todos ellos, tanto los que tienen origen en el papel -diarios y revistas- como las radios o las televisiones y los nuevos medios nativos digitales que han nacido directamente en Internet, cuentan hoy con ediciones digitales que llegan en muchos casos a audiencias jamás soñadas.
Ha cambiado el modelo de negocio. La publicidad, que había sido durante largas décadas la principal vía de ingresos de la prensa, ha ido perdiendo protagonismo en el negocio de los medios, y lo han ganado los usuarios. Cada vez son más los medios en los que los ingresos de los usuarios a través de suscripciones o membresías superan a los ingresos publicitarios. Los diarios The New York Times o The Guardian son magníficos ejemplos de esta tendencia.
Ha cambiando el perfil de los profesionales que trabajan en los medios, que ahora deben aportar habilidades necesarias para que el producto informativo tenga éxito en el entorno digital. Hoy en día, cualquier redacción periodística que pretenda ser competente debe contar con expertos en análisis de audiencia, en posicionamiento en buscadores, en redes sociales, en producción de vídeos y de podcasts, en desarrollo de interactivos, en verificación de datos, en edición visual, en gestión de proyectos o en relación con la audiencia, entre otras funciones nacidas a raíz de la digitalización de las noticias.
Ha cambiado la relación con la audiencia. Hoy no es posible concebir un producto informativo digital exitoso sin establecer vías reales y efectivas de participación de los usuarios en el mismo. El engagement con la audiencia -lograr el máximo compromiso y fidelidad de los usuarios a través de una relación sincera y fluida con ellos- debe formar parte de los objetivos principales de cualquier medio que aspire al liderazgo en el mundo digital.
Lo que no ha variado, ni debería variar, es la misión fundamental de los medios: informar con la máxima calidad y honestidad posible sobre el mundo en que vivimos para ayudar a crear sociedades libres formadas por ciudadanos informados y, por tanto, capaces de tomar las mejores decisiones posibles, tanto de manera individual como colectiva.

El caso del NYT

Para los que formamos parte del sector periodístico es difícil encontrar referencias profesionales más relevantes que el diario The New York Times. Y en momentos de cambios tan profundos en nuestro sector, esa referencia adquiere un especial protagonismo. Por este motivo decidí hace unos años investigar a fondo la experiencia de transformación digital realizada por el NYT, convencido de que podía ofrecer numerosas claves que fueran útiles para el resto de medios.
Fruto de esa investigación es el libro La reinvención de The New York Times, que publiqué en abril de 2017. Uno de los capítulos fundamentales del libro señala diez conclusiones sobre el proceso de transformación digital del Times. Esas diez conclusiones ofrecen pistas válidas para cualquier medio que esté afrontando la difícil tarea de reinventarse para la era digital. Tenía y tengo muy claro que The New York Times sólo hay uno, pero estoy también convencido, como señalo en el libro, que “todos los medios pueden aspirar a ser el New York Times” de su área geográfica, de su ámbito teático, de su público objetivo. Y por ser “el New York Times” me refiero a ser el medio de referencia, el medio imprescindible, el medio por el que vale la pena pagar (con dinero o con tiempo), el medio que marca la pauta, el medio que se convierte en un elemento imprescindible para la vida de sus usuarios”.

Apuesta por la calidad

La primera conclusión destacable de la experiencia de transformación del NYT es su decidida apuesta por el periodismo de calidad y por intentar ofrecer a los usuarios un producto imprescindible. Esta apuesta por la calidad es un compromiso inquebrantable que el diario neoyorquino tiene establecido con su audiencia. Es la base de su existencia: el día que el Times deje de apostar por la calidad estará acabado.
Hay varios aspectos a tener en cuenta, cuando uno reflexiona sobre qué significa la apuesta por la calidad en un medio de comunicación. El equipo es uno de ellos. La redacción de The New York Times cuenta actualmente con 1.450 profesionales, 150 más que hace apenas un año. Es la mayor redacción que ha tenido el NYT en toda su historia. Pero, además, es un equipo que se ha mantenido estable en cuanto al número absoluto durante la última década -alrededor de 1.300 profesionales-, aunque sí ha existido renovación del equipo (a razón de una media de 70 profesionales por año).
Pocos medios pueden afirmar que no sólo no han reducido su plantilla durante los últimos años, sino que incluso la han ampliado. Y eso durante una etapa que ha sido durísima para la prensa por la confluencia de varios fenómenos: la brutal caída de la publicidad impresa a partir del año 2007 y la crisis financiera internacional.
Otro elemento interesante a considerar en el caso del NYT es el de la producción periodística diaria. A pesar de contar con una redacción muy amplia, el Times produce apenas entre 200 y 250 piezas periodísticas al día. Muchos medios de todo el mundo, con equipos periodísticos mucho más reducidos, publican diariamente ese mismo número de piezas, y a veces incluso más. El NYT apuesta por crear piezas de mucha calidad y que marquen la diferencia respecto a su competencia, y eso es lo que posiblemente podrían hacer también medios más pequeños: buscar la diferenciación por la calidad y no por la cantidad.
Un tercer aspecto a valorar cuando se habla de calidad es el tipo de producto periodístico que se ofrece a los usuarios. A la información tradicional, el NYT suma una serie de productos y servicios encaminados a hacer mejor la vida de sus lectores. Es el caso, por ejemplo, de la web de recetas de cocina Cooking, o de la guía de contenidos audiovisuales Watching, o de las guías prácticas sobre salud y bienestar de Well, o incluso de la sección Smarter Living, donde se agrupan contenidos de carácter práctico.

Cambia el modelo de negocio

La segunda conclusión que nos ofrece la experiencia del NYT es que el modelo de negocio está cambiando de manera radical, y los usuarios se han convertido ya en la fuente principal de ingresos del diario neoyorquino, superando a los anunciantes.
El año 2012 fue el momento histórico en el que se produjo ese vuelco en los ingresos del NYT. Ese año, por primera vez en su historia, The New York Times -que fue fundado en el año 1851- obtuvo más ingresos por las suscripciones impresas y digitales y las ventas de diarios que por los anuncios publicados en su edición en papel y en la web. Es decir, los usuarios aportaron más dinero que los anunciantes.
Desde entonces, la diferencia a favor de los usuarios frente a los anunciantes se ha ido incrementando cada año. En el primer trimestre de 2018, el 63% de los ingresos totales del NYT procedían de sus usuarios, mientras que los anunciantes aportaron únicamente el 30,4% del total. Dicho de otro modo: los lectores aportan ya al NYT más del doble de ingresos que los anunciantes.
Este cambio de modelo en los ingresos tiene otra clave a considerar: los ingresos procedentes de la edición impresa se van reduciendo, mientras aumentan los generados por la actividad digital. Aún así, el pasado año 2017, el 59% de los ingresos del NYT llegaron todavía gracias a la edición impresa -por las suscripciones y ventas más la publicidad impresa-, mientras que la actividad digital generó el 36,2% de los ingresos totales. Pero si analizamos la evolución trimestral de los ingresos, vemos que los impresos van perdiendo terreno y los digitales lo van ganando. De seguir la proyección actual, es muy probable que en menos de dos años los ingresos digitales del NYT superen a los ingresos de la edición en papel.
A menudo se les pregunta a los principales directivos de The New York Times cuándo morirá la edición impresa del diario. La respuesta suele ir en la línea de “cuánto más tarde, mejor”, pero sin esconder que, en algún momento de la historia, esa probablemente sucederá. Y cuando eso pase, el plan del rotativo estadounidense es estar generando todos los ingresos necesarios para sostener un gran y ambicioso medio de comunicación a través de la actividad puramente digital.
De todas las partidas de ingresos, la de la suscripción digital es, con diferencia, la que más está creciendo en The New York Times. El diario lanzó a principios de 2011 su propuesta de suscripción digital y, desde entonces, no ha parado de crecer la cifra de usuarios que pagan por consumir digitalmente el NYT.
A finales de marzo de 2018, el diario contaba ya con casi 2,8 millones de suscriptores digitales. La mayor parte de ellos (2,33 millones), pagaban por el producto informativo (NYTimes.com). El resto, por los otros dos productos digitales de pago que ofrece el NYT: los crucigramas (Crosswords) y Cooking.
La buena noticia para el Times -y para el sector de los medios en general- es que esta apuesta por la calidad y por las suscripciones digitales está propiciando incluso el crecimiento de los ingresos totales del diario, que alcanzaron en 2017 la cifra de los 1,675 millones de dólares en 2017, algo más de un 7% de aumento respecto al año anterior. Hacía mucho tiempo que no se veía un crecimiento así en un diario tradicional.

Usuarios fieles

La tercera conclusión relevante del caso de transformación del NYT es que el foco hay que ponerlo en los usuarios, pero de manera muy especial en los más fieles, que son los que realmente sostienen el negocio. En el NYT, el 90% de los ingresos digitales proceden del 12% de sus usuarios.
Esto explica que la estrategia esencial del medio sea la de luchar por lograr el máximo engagement de los usuarios, hasta convertirlos en suscriptores digitales. El diario quiere formar parte del día a día de sus usuarios, estar presente en sus vidas, y eso pasa por ofrecerles, como ya se ha explicado, un producto realmente imprescindible y que conecte profundamente con ellos.
La cuarta conclusión es que el diario tiene muy bien definidas su misión y su propuesta de valor.
Todos los comunicados de prensa del NYT finalizan con este párrafo: “The New York Times Company es una organización global de medios de comunicación dedicada a fortalecer a la sociedad al crear, reunir y distribuir noticias e información de la más alta calidad. La compañía incluye a The New York Times, NYTimes.com y propiedades relacionadas. Es reconocida internacionalmente por su periodismo de excelencia, y por la innovación en la manera de contar historias impresas y digitales y en su modelo de negocio”.
Para que un medio de comunicación tenga muy clara su hoja de ruta es fundamental partir de una absoluta convicción sobre cuál es su misión y cuáles son los valores que aporta a la sociedad. Eso permite que la toma de decisiones, a veces muy complicada en épocas de transformación, sea un proceso más sencillo y efectivo. La aparición de Internet ha hecho que muchos medios hayan perdido en parte sus principales referencias de identidad, y eso ha dificultado en muchos casos el correcto avance del negocio. Es esencial que todos los medios reflexionen sobre este asunto y decidan con claridad qué quieren ser y qué no, porque eso ayudará enormemente a tomar las decisiones de futuro de manera más correcta.

Equipos adaptados a la era digital

Otra de las conclusiones que nos aporta el caso del NYT es el de la necesidad de contar con equipos plenamente adaptados a la era digital y móvil.
Esta es una de las principales dificultades a las que se han enfrentado y todavía se enfrentan muchos periódicos, anclados en un pasado que estaba dominado lógicamente por la edición impresa, pero que deben ahora competir en un nuevo entorno digital. Si sus equipos profesionales no están preparados para ese nuevo entorno, el fracaso será el resultado más probable.
Un momento clave en la historia de la transformación digital del NYT fue la publición, en el año 2014, de su famoso informe “Innovation”, un valioso documento interno de trabajo que fue filtrado a la red y acabó convirtiéndose en lectura obligada para directivos y responsables de medios de todo el mundo.
En ese documento de un centenar de páginas se describía con absoluta franqueza la situación en la que se encontraba el diario frente a su competencia y se sugerían los pasos a dar para recuperar lo antes posible el terreno perdido. Básicamente, el informe señalaba que el NYT estaba practicando un buen periodismo, pero no era suficientemente hábil para hacer llegar ese periodismo a su audiencia.
Muchas de las iniciativas propuestas en el informe se aplicaron de manera inmediata. Por ejemplo, la creación de un equipo estable de desarrollo de audiencia que trabajase en la redacción para mover de manera eficiente las historias y hacerlas llegar al público adecuado. También se impulsó la creación de NYT Beta, un equipo multidisciplinar de desarrollo de proyectos que permitió agilizar enormemente el impulso de nuevos proyectos. O se decidió apostar por la ampliación del equipo de vídeo.
Adicionalmente, el diario lanzó un plan de formación interno para que sus profesionales pudieran adquirir las habilidades necesarias para trabajar adecuadamente en el entorno digital.
Uno de los casos más interesantes de adaptación del NYT a un nuevo formato informativo es lo que ha sucedido con los podcasts. Hacía años que el diario realizaba podcasts, pero en época reciente, y ante el auge de este formato -que cuenta cada vez con más seguidores-, se decidió ampliar el equipo de Audio del NYT. Uno de los productos lanzados a principios de 2017, el podcast diario The Daily, se ha convertido en una referencia ineludible en el panorama comunicativo estadounidense, con más de un millón de oyentes diarios. Este podcast, que tiene una duración de unos 20 minutos y está presentado por el periodista Michael Barbaro, desmenuza cada día uno de los principales temas de actualidad de la mano del periodista que haya trabajado ese tema en el diario. The Daily es una magnfica respuesta a la pregunta que formuló el NYT cuando publicó la oferta de trabajo para encontrar al productor ejecutivo de su equipo de audio: “¿Cómo debería sonar The New York Times?”.
Otro movimiento interesante de The New York Times Company fue la creación,en 2014, de su equipo de publicidad nativa TBrandStudio.Este proyecto ,que a finales de 2017 contaba ya con 150 profesionales, forma parte del equipo de Publicidad del diario y se encarga del llamado branded content: proyectos publicitarios para anunciantes, ofrecidos como contenidos interesantes para los usuarios y siempre identificados como publicidad. Con más de 400 campañas realizadas durante estos años, la publicidad nativa del TBrandStudio se ha convertido en una de las claves del crecimiento del negocio publicitario digital del NYT.
La creciente importancia de los móviles como plataforma de consumo de informacin es la protagonista de la sexta conclusión del libro: el futuro -de hecho, el presente-, está en los móviles.
En el caso del NYT, más del 75% de las visitas de sus usuarios digitales se produce a través de los dispositivos móviles. Y las estadísticas son parecidas para cualquier medio.
En otro documento estratégico clave publicado por el NYT en el año 2015, titulado “Our Path Forward”, se afirmaba que “en los próximos años, la batalla se ganará o se perderá en los teléfonos inteligentes. Esta sigue siendo nuestra principal área de enfoque en cada parte de la organización”.

Periodismo visual

La séptima conclusión se refiere al tipo de periodismo que quiere realizar el NYT para ganarse a los usuarios: un periodismo que es cada vez más visual.
El diario se ha propuesto que un número cada vez mayor de piezas, tanto informativas como de opinión, tengan un componente visual como elemento fundamental de las mismas. Puede ser un vídeo, un mapa, un gráfico, un interactivo, una fotogalería, un reportaje multimedia… cualquier elemento visual que permita entender lo mejor posible la información ofrecida.
De hecho, según cálculos publicados por el propio diario, entre los años 2014 y 2016 se pasó de un 2% a un 12% en el total de contenidos informativos que se podían considerar visuales.

Un camino complejo

Hay una lección muy importante que encierra el caso del NYT, y que es la octava conclusión del libro: este camino de transformación digital es largo y complejo. No es un camino que se recorre fácilmente, y es por eso todavía más importante impulsarlo con una enorme convicción.
En la historia de la transformación digital del NYT hay varios momentos clave. Uno de ellos fue el lanzamiento de su web en enero de 1996. Entonces se decidió crear un equipo digital distinto al impreso, incluso ubicado en otro edificio y que acabó perteneciendo a otra empresa del grupo. Esa situación cambió en el año 2005, cuando el diario decidió oficialmente unificar sus dos redacciones, aunque los equipos impreso y digital no pudieron trabajar de hecho juntos, bajo el mismo techo, hasta el año 2007, cuando se inauguró el nuevo edificio del NYT ubicado en la Octava Avenida de Nueva York.
Años después, a pesar de que la integración estaba oficialmente en marcha desde el 2005, los responsables del diario advertían que los avances digitales no eran suficientes y todo el Times debía hacer un esfuerzo por dejar atrás determinadas inercias del mundo impreso y abrazar con más entusiasmo el nuevo entorno digital. Así sucedió en el mencionado informe “Innovation” de 2014 y volvió a pasar en otro documento estratégico clave, “Journalism That Stand Apart”, publicado en enero de 2017, donde se volvió a recordar que se debían acelerar los cambios digitales para asegurar el éxito del diario.
La novena conclusión ofrecida en el libro es que se debe repensar el diario impreso ofrecido por el NYT. El papel, como se ha señalado, sigue representando un volumen importante de los ingresos del diario, pero está claro que no se puede seguir ofreciendo el mismo tipo de producto que hace 20 años, cuando Internet estaba apenas naciendo.
En el caso de The New York Times se están haciendo dos cosas relevantes: por un lado, se ha creado en la redacción un equipo específico, denominado Print Hub, que se dedica a preparar la edición impresa del día siguiente a partir de los contenidos publicados en la web a lo largo del día. Ese es el ritmo que sigue hoy en día la información: primero en digital, luego en impreso.
Adicionalmente, el NYT cuenta con un equipo de innovación para lanzar productos impresos originales con los que el diario quiere mostrar su profunda implicación, todavía, con el formato impreso.En los últimos años se han lanzado varias de estas iniciativas, como por ejemplo un suplemento especial sobre juegos y crucigramas por Navidad, o una edición para niños (“The New Yok Times for Kids”) que se publica el último domingo de cada mes.
La décima conclusión se refiere a la necesidad de trabajar de manera colaborativa. Es el nuevo modo de trabajar que exige el entorno digital, y para los medios esto ha supuesto un cambio de mentalidad muy importante.
Para certificar su apuesta por esta nueva forma de trabajar, The New York Times realizó a lo largo del año 2017 obras en su edificio: derribó despachos y algunas paredes para crear más zonas abiertas, que invitan a trabajar de manera colaborativa entre todos los departamentos de la compañía.
Esta transformación vivida -y que todavía sigue en marcha- por The New York Times es uno de los procesos de reinvención más remarcables ocurridos en la historia de la industria periodística. Ha cambiado el producto periodístico, el modelo de negocio, la relación con los lectores y anunciantes, la manera de trabajar, la configuración de los equipos… Solo una cosa se ha mantenido invariable durante todo este tiempo: la inequívoca voluntad de la empresa editora de apostar en todo momento por el periodismo y la información de la mas alta calidad posible como base principal de su negocio.
Desde la publicación del libro hace algo más de un año he tenido la oportunidad de presentar estas conclusiones ante numerosos propietarios, editores, directores, directivos y profesionales de medios de comunicación de múltiples países, entre ellos España, Argentina, México, Colombia, Chile o Brasil, y puedo certificar que se está produciendo un giro muy importante en el planteamiento de muchos proyectos periodísticos.
La calidad periodística y la conexión con la audiencia centran en buena parte las preocupaciones de los medios, deseosos de recuperar la confianza del público y de asegurar un modelo de negocio que les permita seguir siendo relevantes durante las próximas décadas. El reto es enorme, pero sin duda merece la pena.



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